互联网做产品，不止是“赛马”与“大力出奇迹”。

如果以达到月活跃用户 4 亿，作为国民App的最低标准，那么国内有微信、QQ、支付宝、抖音、快手、微博、淘宝等明星产品。

每位产品人心中都希望做出能够比肩甚至超越这些App的新产品，然而这并非易事。这些产品的成功不是一蹴而就，是每位产品人通过在无数的试验，失败再总结，再创新，再设计等一列过程，以及团队间密切合作所创造出来的作品。

当然，以上是人人都能成为产品经理的经验法则，如果具体到每家互联网公司上，又有不同风格的经验。

比如，腾讯是否全系实施赛马开发机制?后张小龙时代如何做创新?字节的产品设计指导思想是否都是“大力出奇迹”?算法测试是核心法则?百度做产品设计是否如工业流水线，一切数据说话?

每家诞生过亿级用户App的互联网大厂，真实的情况是如何开发/迭代新产品?Tech星球(微信ID：tech618)访问了 4 家头部互联网公司的产品研发人员，揭秘互联网明星企业如何打造产品。

在鹅厂，培养你做产品的发散性思维

姓名：李乐，职务：产品经理，在职时间：两年

我们一般两周迭代一个产品，每两周发一个版本。

在腾讯，内部会有一个类似于OA的工具下达任务和OKR，然后，我会按照这些指示去猜应该完成什么样的一个需求。比如，做QQ音乐会员这个产品上，我们首先需要了解普通用户的需求，由于QQ音乐本质是一个听歌的产品，所以我们要考虑推出新的会员特权，或者功能能否适合用户，并通过小范围测试，从他们那里得到相关反馈，去修正。

因为QQ音乐要盈利，所以如何满足QQ音乐会员的高阶用户需求，又是一个要思考的点，我们做的还是互联网服务，客户有哪些需求，是在线上没有得到很好的满足，这些需求我们会通过在QQ音乐端对重度用户发一些调查问卷，以及在QQ音乐VIP群中进行意见收集而获得。

这时，我们会去思考，用户需要的不仅仅是听歌这个场景，跟音乐相关的很多场景都可以去做发散，比如买演唱会门票，买一张明星的数字专辑，还有与用户喜欢艺人的一些互动等。

所以在下个版本中，可能就需要在QQ音乐会员的特权内，添加优惠买演唱会门票等一系列功能。整理好这些需求后，再调整好优先级，最终会在周四的会上提这些需求，一般大家都会在会议上，对自己所提的需求进行陈述，提到优缺点并完善想法。

周五会进行最终的评审。评审的结果会发到每个人手中，如果通过了，就会在下周一交给研发组进行开发，这差不多需要两周时间。

开发完成后，上线测试，一般腾讯的新产品会放在统一的平台上，内部员工可以登录平台并内测使用，这就是员工测试阶段。大家会跟进员工的反馈，做数据分析，去检验有没有达成设定的目标。后续优化并完善，接下来会去找部分用户进行小范围的内测，再次得到反馈并修改。

并不是所有的需求都可能值得去做，比如，QQ音乐做会员还是要看商业价值，所以，做任何一个节点都要考虑一个投入产出比。

通过以上几轮测试并修正，确定用户愿意使用新功能后，我们才会去进行公测，总体的流程就是这样。

我认为，在腾讯的这段时间，做产品的能力得到了很大的提升。

一方面，就是从腾讯本身来说，它会有比较丰富的一个培训体系。比如，在腾讯内部的培训学院中，能看到很多人的分享。因为，腾讯有不同职级的员工，所以领导会要求你在学院上做一定量的分享，这个会作为你获得晋升的一个指标。在这个学院中，更重要的是，还可以学到很多前辈在实战中总结出来的的一些经验。

另外一方面，由于腾讯的用户量足够大，当我做了一个产品后，需要知道这个产品好不好?这时，我就可以依靠腾讯的用户体系，采取冷启动的方式上线，接下来就会很快得到足够量的反馈，通过这些用户的反馈和数据，去验证所做的产品功能怎么样，这对后续产品的优化会有帮助。

总之，在鹅厂的经历，成了我人生经历中一笔重要的财富。

无时不在创新的字节，算法算不出需求

姓名：周凯，职务：产品运营，在职时间：一年

我在抖音是做产品调研业务，日常工作会去做用户的体验调研和产品分析。

工作时间是早上 10 点左右开始，有时会开早会，会上报告自己调研产品的一些情况，然后和其他同学进行讨论和对接。

在办公中，“飞书”成为了我们的内部沟通和工作下达的必备工具。会后，我就会开始新的任务，首先还是会去先体验其他产品的新功能，比如说多闪。

多闪在最新的3. 0 版本中加入了几个新功能，包括阅后即焚，以及用户阅读完之后可以马上就撤回来的功能。我会在体验完这些功能后，总结这个功能是怎样的，然后去找部分多闪用户进行测试和反馈。此前，我们会通过奖励的形式去吸引用户反馈，但收效甚微，所以现在就停了下来。

现在，多闪已经开始从抖音剥离出来做了，因为我们发现如今的多闪，其整体的年龄化结构与原先的设计初衷并不一样。在大方向，初衷是定位青年社交，比如大学生或刚毕业的年轻群体，但是现在的这部分群体的结构占比可能偏少，比如类似于 30 岁、 40 岁的中年人占比可能会更高一些，导致多闪的互动性没有那么强。

目前，我们对多闪现在整体的平台上的策略，是决定开发一些新的功能，去激发年轻人想去用多闪，获得相关的反馈后迭代开发。

每一次的周会上，我都会去回捞一些有价值的反馈，然后将反馈的建议交给产品经理，毕竟他们挺看重这些，多多少少会花几分钟时间去看一看，讨论一下，也会让他们有更多的一个思路，因为这些反馈是反映用户的一个真实想法。另外，像产品运营以及开发人员，也会在会上发表自己的见解。

现在我们也在操作对多闪的整体规划，第一个就是将多闪慢慢从抖音脱离下来，第二步再去用一些新的功能，去重新引流新的年轻用户进来，因为现在意识到，去打长线可能获利。

最近，多闪上线了“开眼”模式，这个是在抖音视频的基础上做的新功能，抖音那边可能不会把这个功能应用到直接测试。毕竟抖音的体量太大，多闪相对于抖音而言，量级基本上不算太大也不算小，所以多闪成了实验田。比如说稍微涉及隐私的方向创新，多闪就可以去做，但是抖音就做不了。

此前，我们曾在春节期间做过发红包的活动，调研用户时，部分用户认为红包成为了他们留在多闪上的原因之一，但社交关系链并没有得到沉淀，粘性不高，所以我们慢慢停掉了这种大型的活动性刺激，即使会出现用户量下滑。

但接下来我们会通过功能上的创新，逐渐将用户量往上拉升。比如，我们实验了多闪的开眼功能，当时预测可能有好多用户会不喜欢，但是大盘的一个数据却是有明显提升，包括增长量和日活，这说明方向是对的，用户接受了这个功能，所以接下来我们仍然会保持这样的创新思路继续做下去。

除了多闪，我也会去参与抖音的用户调研，比如内测，我们会发布A/B test，或者对照试验，提升反馈效率，毕竟“大力出奇迹”。另外，像抖音的每个产品经理都负责不同的功能区，比如抖音的评论功能就会有多个产品经理负责，一个负责评论的发布，一个负责评论以及回复的删除等，更加注重功能上的细节。

另外，抖音在海外发展的挺好，海外的整个产品经理团队并不在国内，但是代码小哥仍然由国内同学参与，但他们会考虑国外人的感受和习俗，所以周会上也听过他们的一些讨论，学习相关的经验。

YY的狼性文化，驱动我前行

姓名：张富云，职务：产品经理，在职时间：两年

我以前是YY的一名产品经理，虽已离职，但YY带给我的经历却终生难忘。

欢聚时代(YY母公司)是一家十分年轻化的公司，大部分员工都是 90 后，所有人都在紧跟创新步伐，保持不断学习。我很喜欢这种带有狼性文化的氛围，毕竟在互联网中，要时刻保持冲劲。

欢聚的每个部门拥有着十分完整的运作体系，都在有条不紊地各司其职。相比于之前所待的企业，我觉得在欢聚，和同事相处更加容易，或许是因为我们部门都是 90 后的原因吧。

我是通过社会招聘进入欢聚，担任多玩的产品经理。刚进来时，负责做多玩盒子的部分功能。由于刚进入欢聚，相关技术还不到位，我的老师就带领我做了一段时间。

我来的第一个星期，主要是在临摹老师的原型图，一个看起来逻辑非常简单的页面，其实都有很多的细节在里面，线条粗细、字体大小、颜色等。每次我好不容易画完的原型，拿去给我的老师，他一眼就能看出至少两个问题，并耐心讲解，这也加深了我对于产品原型逻辑的熟悉度。

我工作中用的最多的软件就是Axure，因为这款产品，可以实现动态和静态的效果展示，再通过原型设计，能够让开发同学清晰地了解产品的逻辑，使开发组的工作效率提升。其实，我们组里都是这样帮助其他组的同学降低工作难度，提高效率。

当我们确定一个新的产品设计前，会开一个需求会。会上，领导会提出部分存在问题需求，需要我们再次审视，一般是两轮。

具体是，第一轮，几位领导提出需求上的质疑，比如这个新功能并没有很好的让用户量提升，要求我们重新思考，第二轮则是让交互和设计点评一下，完善细节，并对他们进行解释相关的疑惑，最后则是产品的落地，比如前端页面会在本周做，后端逻辑会放在下周做，两到三周会完成相关的产品。值得一提的是，我所处的项目组压力适中。

如果工作不多，每天晚上 6 点半就可以下班，而加班到晚上 10 点之后，公司可以对打车进行报销，领一份面包或者一张券。工作时间还是挺弹性的，只要按时完成工作就好。

在百度不懂就问，对产品的思考源于生活

姓名：陈文，职务：产品经理，在职时间：一年

在百度做产品的日子，是我最怀念的时光。

我是通过社会招聘进入百度，面试过程中，面试官有两个对我印象最深刻的问题，其一是问我，如何考虑现在的工作与生活的平衡关系?第二个问题是，你觉得目前的生活是你想要的吗?

对于第一个问题，由于我初入社会，实际上我无法做好回答。这个问题就像做产品一样，我该如何去平衡用户需求和产品更新之间的关系，这也是后期在百度学到的地方。

第二个问题，最难回答好，因为我想把工作搞好，这就会出现工作与生活无法完美协调的问题。当时的面试官指出我回答的错误，其实工作是我最在意的，但对他来说，这其实是一个变形的状态。这两个问题也带给了我对产品的思考。

我当时是在百度地图这个大部门工作。上班的时间一般大概是早 10 点过来，如果有早会会提前到9：30，基本上就是大家伙讨论一下手里业务进度和需要改进的地方，到了 10 点左右正式上班。

我任职的是偏策略型的产品经理。负责设计百度地图出行的部分功能模块，所以一般会先花一到半个小时左右的时间，去看一下数据情况，并对前一晚上或前一周的情况，做一些数据回滚。然后根据数据反馈的情况，去查一查结果。紧接着会看一下邮件，基本上午就这样过去了。

下午主要是和一些开发和研发进行商业需求对接。然后去完成新的大任务，比如对于上新的数据情况，或者A/B test等，进行数据回滚，接着会和RD进行策略的纠正，同时也会在网上写文档，进行总结。再有时间的话，会去和我的导师讨论文档的细节，同步工作进展。整个工作流当中的话，如果有其他问题，都可以随时问一下老师。

除此外，我觉得百度的工作氛围非常和谐。在百度，产品经理会愿意带新人。比如，当时身为新人的我，不仅得到了前辈的帮助，而且在吃饭的时候，或者是一些其他时间，甚至领导也会找我聊聊天，解答我们在工作中遇到的一些困惑。

当然，在做新业务时，我们可能会遇到一些问题。分为两个方面，一个是日常性的问题，比如在推动一个高级的项目时，我们需要跟其他部门其他团队协同去推进，但由于对方的负责人级别会比较高，而我们的职位级别不对等，这也就造成了沟通不便，所以这时往往需要借助我们职级较高的主管去推进。

第二个则是项目上的问题，百度地图中含有多种出行方式，对应各个业务线，我负责其中的某个功能模块的设计，如果我想提一个新的需求，我一定不能只是从体验角度出发，而会考虑整个业务线的影响，然后功能上线是否搞乱原有的业务，这些细节有时我不是很明白。

这时需要通过同事来帮助，你需要问，不管是问RD，还是问项目组的组长，问一些关于细节以及之前的资料文档，自己去琢磨，然后才能提出一个稍微完善一些的需求。

所以在做产品时，不懂就要问。

(备注：以上受访者皆为化名)。